Reconstruir en la incertidumbre: el liderazgo de los sobrevivientes como nuestra nueva base

Escrito por Minh Dang, cofundador y director ejecutivo de Alianza de supervivientes, y Lena Sinha, directora inaugural de La historia de la vida

Introducción

El progreso que hemos logrado hacia la institucionalización del liderazgo de los sobrevivientes está en riesgo.

Durante décadas, una comunidad sólida y multidisciplinaria trabajó para construir organizaciones y sistemas que responden a la trata y la explotación de personas, creando vías hacia la seguridad, la estabilidad y la sanación. Aunque no siempre lo reconozcamos, las sobrevivientes han impulsado este progreso, desafiando a los sistemas para que sean más justos, más eficaces y más compasivos.

Las sobrevivientes nos pidieron un cambio fundamental en nuestra forma de trabajar: un lugar significativo en la mesa para crear, planificar e implementar intervenciones. Cuando no se les ofreció ese espacio, las sobrevivientes crearon sus propias mesas y movilizaron recursos por separado. La corriente dominante tomó nota y las palabras "liderazgo de sobrevivientes" y "experiencia vivida" tuvieron una gran repercusión.
A través de la filantropía y el gobierno. Desafortunadamente, aún no vemos la inversión financiera ni los cambios más profundos que exigen los sobrevivientes.

Nos encontramos en un momento decisivo. Vivimos un momento crítico para un cambio transformador y tenemos la oportunidad de transferir el poder y reconstruir las bases del trabajo por la justicia social. No queremos reconstruir con los mismos materiales. Queremos ver el liderazgo de las sobrevivientes como un ingrediente clave en cada pilar, y esto significa que debemos pensar de manera diferente.

Un continuo de apoyo: de la crisis a la independencia financiera

Históricamente, el apoyo a las sobrevivientes de la trata y la explotación se centraba desproporcionadamente en intervenciones a corto plazo en situaciones de crisis, y la mayoría de los recursos se destinaban a personas menores de 18 años. Este enfoque en los menores a menudo pasaba por alto las necesidades de desarrollo de las sobrevivientes en la edad adulta. Si bien el refugio y la seguridad inmediatos son cruciales, este modelo no aborda los efectos a largo plazo del trauma ni fomenta la independencia económica. Si bien los programas están cambiando hacia el apoyo a largo plazo, siguen siendo una minoría.

Los sobrevivientes necesitan más que habilidades para la búsqueda de empleo: necesitan apoyo a largo plazo que les ayude a mantener un empleo, desarrollar carreras profesionales y construir estabilidad financiera. Es necesario un cambio hacia la independencia económica como enfoque principal, junto con una recuperación significativa del trauma. Informe sobre programas de empleo de Survivor Alliance Destaca la brecha entre las habilidades para la búsqueda de empleo y la sostenibilidad laboral, subrayando la necesidad de una programación consistente que empodere a las personas sobrevivientes para prosperar, no solo para sobrevivir. Sin esto, corremos el riesgo de crear sistemas demasiado limitados y temporales.

Integrando el liderazgo de supervivencia: evitando el simbolismo

Es hora de redefinir cómo integramos el liderazgo de sobrevivientes en las organizaciones. Con demasiada frecuencia, se invita a sobrevivientes a participar en funciones de asesoría o consultas, solo para ser marginados una vez finalizado el proyecto. Esta actitud simbólica no solo desempodera, sino que también es ineficaz. Los sobrevivientes deben integrarse en el corazón de las organizaciones que los atienden, no solo ser incluidos cuando les conviene.

Los puestos de tiempo completo para sobrevivientes deberían ser la norma, no la excepción. Los sobrevivientes aportan una experiencia compleja y multifacética, moldeada por sus experiencias vividas. Al igual que los veteranos o las personas con discapacidad, los sobrevivientes enfrentan desafíos únicos, que deben tenerse en cuenta al pedirles que contribuyan significativamente a sus comunidades.

Es fundamental brindar apoyo continuo a los líderes sobrevivientes, permitiéndoles participar plenamente en cada etapa del trabajo. Al integrar el liderazgo de sobrevivientes en todos los niveles —personal, políticas, diseño e implementación de programas—, construimos sistemas más inclusivos y eficaces que reflejan las comunidades a las que sirven y se basan en la experiencia práctica.

Servicio directo y liderazgo de sobrevivientes: una asociación, no un conflicto

Existe la idea errónea de que el servicio directo y el liderazgo de sobrevivientes son caminos separados: o se brinda ayuda inmediata o se empodera a los sobrevivientes para que lideren. En realidad, estos dos aspectos del trabajo deberían ir de la mano. Los sobrevivientes, incluso al gestionar su propio trauma, no están indefensos; conocen a fondo lo que funciona y lo que no.

Los líderes sobrevivientes ya son consultores, líderes de ONG, asesores y personal de organizaciones, y aconsejan a las organizaciones que reconsideren su enfoque ante desafíos profundamente complejos y con matices. Los sobrevivientes no deberían tener que elegir entre recibir ayuda y liderar el cambio.

Un enfoque sostenible, liderado por las sobrevivientes, implica mantener la esencia de la supervivencia: podemos tener un gran impacto y aun así necesitar apoyo. Esto aplica a las sobrevivientes de todo tipo de trauma y no debería ser una excepción para las sobrevivientes de explotación. También debemos asegurarnos de que los líderes sobrevivientes que trabajan en nuestro sector no recaigan en la precariedad. Esto no solo es perjudicial para la persona, sino que perjudica al movimiento en su conjunto.

Abordar la necesidad de un salario digno: Independencia económica

Una barrera importante para el liderazgo de sobrevivientes en organizaciones sin fines de lucro es la remuneración insuficiente. Una razón por la que las sobrevivientes se ven atraídas a puestos de consultoría o trabajos a tiempo parcial es simplemente porque el sector sin fines de lucro no ofrece salarios competitivos. Esto crea un círculo vicioso en el que quienes realizan el trabajo crucial tienen inestabilidad financiera y pueden verse obligados a aceptar otros trabajos para llegar a fin de mes.

Esto es especialmente problemático cuando estos trabajadores ya aportan su experiencia a la misión. Necesitamos impulsar a las organizaciones filantrópicas y sin fines de lucro para garantizar que sus empleados reciban el mismo salario que cualquier otra función profesional de alto valor. Si las organizaciones desean generar un impacto sostenible a largo plazo, deben invertir en las personas, no solo en los programas.

Un salario que refleje el valor de la experiencia vivida y el servicio público garantiza que los líderes sobrevivientes puedan concentrarse en su trabajo y lograr un equilibrio en sus vidas sin estrés financiero. En definitiva, pagar salarios competitivos es una decisión ética y estratégica que fortalece a las organizaciones y los sistemas.

Creando espacios de trabajo más saludables: una cultura de equidad

No podemos ignorar la intersección entre la explotación económica y la opresión institucionalizada en nuestros espacios de trabajo. Las sobrevivientes a menudo han sufrido una explotación económica severa, y si queremos crear entornos verdaderamente solidarios, debemos asegurarnos de que nuestros lugares de trabajo reflejen justicia, equidad y dignidad.

Las personas sobrevivientes nunca deben sentir que su trabajo es otra forma de explotación. Para abordar esto, necesitamos crear culturas laborales que prioricen el bienestar de todos los trabajadores, en particular de aquellos con experiencia vivida. Esto implica garantizar un lugar de trabajo que reconozca y luche activamente contra la opresión institucionalizada en todas sus formas.

Crear espacios de trabajo más saludables y equitativos fomentará una cultura donde las personas sobrevivientes, así como otras personas de comunidades marginadas, se sientan valoradas como líderes y contribuyentes, no solo como clientes o fuentes de experiencia. Para lograrlo, debemos comprometernos con la reflexión interna, la capacitación continua y los cambios de políticas, y asegurarnos de no reproducir los sistemas de daño que intentamos desmantelar.

Conclusión

La inclusión significativa del liderazgo de las sobrevivientes no se logra de la noche a la mañana. El cambio sistémico es incómodo y complejo, pero ahora mismo tenemos una oportunidad excepcional y urgente de demostrar nuestro compromiso inquebrantable con las sobrevivientes.

Los sobrevivientes conocen la verdad de una manera que otros no pueden: conocen las brechas en el apoyo porque han caído en ellas, conocen las políticas que fracasan porque han experimentado las consecuencias y saben lo que se siente la sanación y la justicia, porque han tenido que luchar y continúan luchando por ellas.

No queríamos llegar a una situación tan precaria en este movimiento, pero aquí estamos. Tenemos la responsabilidad de apoyar a quienes han sufrido los daños que buscamos abordar. Podemos reconstruir los mismos sistemas dañinos e inequitativos, o podemos construir algo nuevo, algo basado en la equidad, la dignidad y el liderazgo de las sobrevivientes.